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做To B,一定要避免9类错误! 销售与市场 -

时间:2020-10-12  来源:未知  作者:广州达内培训


  To B产品卖出只是开始,  售后服务≠客户成功
  To B获客不易,企业决不能以做To C业务那样简单的售后服务形态,来处理To B业务。
  To C业务是把东西卖出去了,消费者收到货。或者把APP上传到应用市场,用户下载安装后使用,就完成了价值交付。
  但对To B来讲则不然,卖出去产品仅仅是一系列工作的开始,你还得把实施交付做好。对于SaaS类产品,如果产品没有使用,明年就一定不会有续费和留存。大家知道B端获客周期长,获客成本高。能否维护好客户关系,让客户在下一年继续订阅产品,是企业发展成败的关键。
  所以为了能够让客户续费,除了专业的交付服务,基本有一定规模的To B公司,还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存,展开维护工作。
  比如产品售出后,作为客户成功部门,我一定会观察用户到底有没有使用产品,记录每天、每周、每月用了多少次。如果我发现客户平常每天登录5次,最近3天仅登录了1次。那客户成功部门立刻就要去了解客户发生了什么:是不是遇到了一些挑战?我们的产品是不是易用性做得不够?还是你们公司业务有了一些新变化?
  客户成功部门必须第一时间杀过去,要确保客户把产品用起来。不管是提供咨询、服务,还是需要提供培训,必须确保客户持续使用产品。
  难获真实需求,主观臆想易犯低级错误
  以To C心态做To B,往往会主观臆想用户的需求,这个错误更可怕。因为To C创业者,大多数情况下自己就是核心用户,所以在定义用户需求中,不会犯特别低级的错误。但对于To B来讲,大多数情况下创业者自己不是核心用户,你满足的是别人的需求,所以你对需求的把握天然就要远很多。
  而且To B业务的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下产生的。这时候也很难通过传统的调研、观察的方法去获取。所以做To B业务,一定要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力,详细了解对方到底要什么,以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要的。除此之外,To B还复杂在,To B客户的决策者和使用者还经常不是一类人。
  决策人与使用人不同,难以两头讨好
  To C往往购买者和使用者是同一人,做To B一定要区分客户的决策者和使用者。
  大多数企业软件的决策人跟使用人往往不是同一拨人。决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板,使用人通常是他的下属。当然决策人也不是完全不用,可他用软件的频率肯定会比较低。例如一周看个报表,一个月看看进展。
  所以,你只搞定了部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人,但如果老板发现他下面的人根本用不起来,他以后绝不会续费。
  因此,既要让老板买单肯定你产品的价值,又要让下面的人真正使用起来,让产品在客户的企业里创造价值。这就凸显了前面提及的客户成功部门的重要性。
  还需要注意,决策人和使用人有时候利益是冲突的。举个最简单的例子,钉钉跟微信最主要的一个功能区别,就是聊天中的“已读”。在钉钉上,老板在群里发的信息,他是知道谁看谁没看的。如果你是老板,你肯定需要这个功能;但如果去问员工,员工肯定不想要这种被监视的感觉。所以对于To B端的产品经理,在产品设计时到底该偏向哪头,这是个比较有意思的权衡。
  缺乏耐心,To B创业注定周期长
  做To C产品,有爆发性增长的机会。比如,滴滴打车仅用3年就冲上了100亿美元市值。在大家惊叹之余,这个纪录随后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300亿美元,而且现在不足5年时间,市值已超1000亿美元。
  这种速度,只有在To C领域才能发生,在To B里面几乎是不可能的。To B都是线性增长的。假若我今年做到了3000万元收入,明年做5000万元,后年做8000万元,每年增长百分之几十,就已经是很不错的To B企业了。
  原因也很简单:首先,如上已提及,企业真实需求的获取,To B就要长一些,那自然研发速度也就跟着慢下来;到了采购阶段,To B用户决策流程也会偏长,就会导致你的获客周期比较长;到了交付产品的时候,To B还有一个实施周期的问题。因此做To C的人转行去做To B,心态千万不能崩,不能急于求成。
  当然,获客周期和实施周期对于To B来讲还算是小问题,更大的问题是定制化。
  项目制深坑,用标准化产品满足碎片化需求
  碰到大的项目,很麻烦的一点是,对方会有很多定制化的需求。你只想提供标准化产品,人家大客户不买单。如果屈从做定制呢,面临的风险是,团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司,变为项目制公司。对企业来说,虽然定制化服务也能挣钱,但很难实现规模化。
  所以企业服务的核心壁垒是:要用标准化产品满足碎片化需求。
  在服务客户的过程中,不要图省事直接把客户的需求当成一个项目做,而要把需求抽象为一个产品功能:想想用户提的这个需求是不是一个通用需求,或者哪类客户可能有同样的需求,甚至未来这个需求能不能独立包装成一个可收费的模块。你这样去做,性价比一下子就变高了,否则的话每个项目你都单独定制,你的公司慢慢就做成了项目制公司。
  另外,所谓标准化不仅仅要体现在产品上,还要体现在销售上:一名真正好的销售,不仅要能把产品卖出去,还能够说服客户,在前期放弃或者推迟一些个性化需求。所以想做标准化产品,这不仅仅是产品经理、研发的任务,同时也是销售的任务。
  重产品,轻销售
  我过去讲过,To C创业公司的老板,都是首席产品经理;To B创业公司老板,都是首席销售。
  如果过于产品导向,你公司就难建立起来为客户服务的文化。大家知道阿里的文化,客户第一是排在首位的。其他互联网公司,很少有说客户第一的,为什么阿里这么说?因为阿里最开始就是一个To B公司。2007年11月,阿里最早于香港上市时,上市的主体就是B2B业务。所以阿里深知客户第一对To B业务的重要性。
  如果产品和技术做老大,销售文化往往不够狼性。举一个简单的例子,当客户的一个需求,你认为不对时,是客户需求优先,还是你自己的产品优先?因为不是销售背景出身,往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实不利于To B公司的发展。所以我们标准的To B创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超级销售。
  To B是价值敏感,To C是价格敏感
  对于做惯To C业务的人,搞To B上来就喜欢免费。免费行不行?不是完全不行,但是在大多数情况下,To B免费不一定是好事。
  我们之前也做To B端的采购,我跟大家分析一下心理。首先作为客户,我买你的软件,你告诉我免费。我第一个就会想,有没有陷阱,比如你把我的数据泄露出去赚钱,我会有这方面的担心。此外更主要的隐忧是,你给我免费,那你公司靠什么生存呢?
  采购方最担心的就是他的服务提供方哪天挂了,我好不容易实施完了,用上了你们的产品。结果没两个月,你们公司经营不善倒了。这对我打击太大了,我跟老板没法交代。就像所有的硬件公司都会压榨它的供应链,但绝对不会希望供应链死掉的道理一样。
  企业采购从来不是谁便宜我采购谁的,一定是谁对我价值最大我采购谁,价格会放在第二位。这跟To C很不一样。To C对价格有相当大的敏感度。比如苹果的产品质量再好,但因为贵,必然会丧失一定的客户。
  To B绝不能忽视组织能力的建设
  To C人转型做To B还易掉的一个坑,是忽视团队建设和组织能力的打造。通常来讲:To B对组织能力的要求比To C更高。在这里援引腾讯咨询李晓红的一个观点:To C的用户需求相对标准化,3~5个人的小团队如果能切准用户需求,就有机会做出爆款。所以To C业务的价值链比较短,通过产品就能完成用户价值的交付,因此团队就可以比较轻,对组织能力的要求相对而言没有那么高。
  To B业务的价值链就长很多,首先做好产品本身就不容易,因为客户个性化需求多。其次,需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合,这就对组织能力提出了更高的要求。所以做To C业务要更注重发挥个体的创造力,做To B业务要注重基于流程的执行力。需要打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。
  To B:先服务大B还是小B?
  对于很多初创企业,先服务大B还是小B,这是一道送命题。
  大家知道,2015年是中国的To B元年。当时以纷享销客、销售易、Teambition为代表,切入点都是想做SME(中小型企业)。但很快这些做To B服务的“前浪”创业者们就发现,中小型企业一是付费能力比较弱,二是死亡率高。特别是如果你的客户都是互联网创业公司,会发现很多公司根本撑不过1年。
  很多人不禁反思:是不是在中国不能做中小型企业?大家又都开始转型,针对政府和付费能力很强的传统企业做大B的生意。
  做大B的好处是,客户方有钱,信誉比较高,可能拖一点账期,但不会不给你,同时对你的品牌有帮助。但做大B的缺点就是个性化需求太多,通常越大的项目个性化需求越多,但创业公司看在钱的分上还得满足它。但你要是满足了它,连续接几个单后,你会发现所有人都投入项目中去了,没人做产品了,所以这是一个矛盾。
  现在我感受到了一些苗头,很多做To B的企业又开始重视做小B了。这要归功于移动互联网的普及,让民企老板们的IT水平提高了。很多管理人员,开始习惯于用手机,习惯了在微信(企业微信)或者钉钉上管理员工、阅读报表。做小B的好处是产品标准化程度高,没有个性化定制。但是坏处也很明显,就是小B付费能力弱,因此你必须把获客成本降下来。
  所以做小B还是大B,各有利弊,也各有各的打法。
  最后谈一点观察,希望对大家做To B业务有所启发。
  这两年涌现了一些To B的公司,它们的打法其实和To C很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日会议参与者,已经从去年12月的1000万人,飙升到了现在的每月3亿人。虽然这个数据不是DAU(日活用户数量),但这样的增长速度和爆发性同样非常恐怖。
  Zoom为什么能爆发?当然有疫情的原因,但是更本质的原因就是Zoom虽然是个To B产品,但它的打法和To C非常像——例如产品直接下载即可使用,没有实施成本,也没什么销售成本。收费方面,基本功能免费,靠增值服务收费。
  而且Zoom的获客,还有一个几乎所有的To B公司都没有的优势——它有天然的病毒式营销的属性。例如我就给Zoom带来了很多客户。我是一年多前就开始用Zoom。因为做投资,我在北京,很多其他城市的项目,大老远让人跑一趟过来不合适。让我飞过去,我又有点懒。怎么办,咱们先Zoom一下。
  我跟大家约Zoom会议的时候,对面的团队绝大部分人都是第一次使用。他们用过感觉不错,公司内就可以用起来,还会推荐其他人使用。大家听懂了吧?这就是病毒式获客,To B也可以病毒式获客!
  当然不是所有To B的项目都能To C化。这和To B的业务属性有关。作为一个To B的创业者,可以找一找你的业务里面,有没有一些类似Zoom的打法能够借鉴,如果有的话,也许你就找到了一条快车道。(程浩,远望资本创始合伙人)
  编辑:王玉(微信号:sophiewangyu)
销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 程浩)
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