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误读深度分销多少年 销售与市场 -

时间:2020-12-23  来源:未知  作者:广州达内培训


  深度分销是什么
  我在中国人民大学读MBA的时候,和君创业咨询公司成立了,我与程绍珊等同学第一时间加入去做实习生。中国人民大学的包政教授领衔总咨询师,负责管理咨询板块的业务。我们入司的业务培训是包政教授亲自授课的,题目就是深度分销模式。
  记得那是在2001年3月的一天晚上,在北京友谊宾馆的一个小会议室内,包政教授拿出一沓打印的表单解说深度分销。
  第一项工作是做选定区域市场的详细市场调查,调查表单从区域经济特征、消费特征开始,重点是销售终端的分布、分类、老板特征、联系方式、销售数量、销售特征、价格体系、(与产品的)合作模式、终端的主要陈列、促销模式与说辞、区域的广告、推广活动情况等,终端调查汇总成图、成表,然后对终端进行价值分类,形成终端开发计划。最后是区域代理商拜访调研,利用一二手信息完成代理商调查表、代理商实力、操作能力、合作意愿分析表等。
  第二项工作是(用数一数二原则)选择合作对象、利用四次谈判法开发合作对象。
  第三项工作是与合作伙伴共同形成区域市场竞争策略,调整、整合营销资源去展开竞争,主要是开发与维护终端,在终端把竞品打掉、挤出去。为此,组织培训终端寻访团队,形成终端寻访计划,每一个人出门带一个计划,回来带一个报告(这是后来传播最广的周期性终端拜访)。晚上开会,汇总信息,改进工作……
  培训进行了一晚上,我们都迷失在报表堆里了,没感觉有多厉害,就感觉太精细化了!
  当时主推的营销咨询就是为企业导入深度分销模式(不分行业),可能跟当年的供需状态、各行业的竞争度有关,客户来源主要集中在消费品领域。
  很快,我们第一批四个实习生,跟随包政教授进入第一个项目,选定区域市场后第一项工作就是后来大名鼎鼎的“扫街”(终端调查)工作。陪同我们的企业老总与营销负责人一天下来就心服口服了,大概意思是:如果一开始他们就是这么走市场的,有多少错误决策都可以避免。(决策人参与扫街,是深度分销模式成功的必要条件。这一点到现在也不是大家都知道的事情,大多数人都以为营销是销售部门的事情,甚至是销售的操作层面的事情)
  在项目推进中,我们的认知就从具体的动作表单上升到操作的脉络和呈现出来的模式。
  比如:确定核心经销商,然后让核心经销商耕者有其田,落实他的区域责任,这个被表述为“划小责任区域”,落实区域全面责任,又称为“独家代理”“一地一户”;厂家跟代理商一起进行市场调查,形成共同的市场策略,整合销售资源,形成销售力量,然后去执行竞争策略,打击竞争对手,达到我们市场增长的目的,这个在后来被命名为“厂商一体化操作”。
  在那个时期,随着深度分销理论的传播(主要是区域市场操作动作的公开课),随着宝洁、康师傅等快消品的渠道深耕做法被提炼,也随着快消品行业、家电业(包政教授在TCL导入深度分销成功狙击长虹以后,家电界集体进入深度分销时代)的营销人才向其他行业流动,在各行业均掀起了导入深度分销模式的浪潮,实践的效果参差不齐。但在大多数行业,形式上的深度分销模式成为标配,即不得不做,做了也不能保证会赢。在理论界,在营销人员中,对深度分销的理解大概就限于以上内涵。
  即便在自我定位于深度分销理论的首倡者、实践推动者的施炜老师,两年前写的《深度分销》一书中,对深度分销的理解,也集中在对渠道的掌控和渠道对销售的驱动上,他认为由于中国渠道的多层次性和中国市场的复杂性,利用渠道的力量驱动销售是可以对抗品牌驱动下的产品销售的,在实践中许多消费品牌确实是依靠深度分销,靠渠道发力去赢得竞争的,或者是在形式上更像是在靠渠道发力而赢得竞争的。
  值得强调的几个指导原则
  包政教授作为深度分销理论的创立者,当年也没有系统全面地阐述过深度分销到底是什么。因为在咨询实践中,它操作套路的标准化部分与个性化部分都在不断地丰富中,而它的理念与指导原则也随着自身的不断学习而逐步呈现在我们面前。我们一直也没有对外彻底讲清楚,既没时间也没意愿。只是在我们做项目的宣传中强调“一定要在专家指导下操作”。
  现在回想,值得强调的有几个指导原则:一是“滚动发展”,不管叫“区域滚动发展”,还是叫“细分市场滚动发展”,总之要步步为营,“积小胜为大胜”。二是控制人工成本,控制用人数量。精兵战略,如果我们摸索不出单人达到盈亏平衡点的方式,就不能大规模去招人。扩大规模的途径一定是裂变。三是一组策略赢得竞争。即面对区域具体竞争对手的时候,除了渠道动作、人员动作外,还要有空中的广告推广,终端的广告语、推介说辞,以及市场活动如推广和促销来聚人气。
  以上三点,大部分所谓做深度分销的企业基本上是不知道的。
  包政教授在《营销的本质》这本书里,把营销模式分成三类,大规模销售模式、深度分销模式和社区商务。在这个逻辑里面,竞争的基点,大规模销售模式是在产品的性价比和对消费者的教育上,然后演进到深度分销是在渠道的掌控比拼上,演进到社区商务是对消费者的组织和与消费者的互动,以产品直接满足消费者的需求上。
  现在对于深度分销,我个人的看法是:深度分销更多的是一种指导思想,不同产品特性的企业在不同竞争环境的表现形式是多种多样的,只要不违背深度分销的原则,或者在它的原则指导下,结合具体的情况,就能演化出个性鲜明又能达到竞争效果的深度分销表现形式。
  三个基本理念
  事实上,包政教授的深度分销思想,实质上就是企业营销能力系统提升的指导原则和方法论,其核心是三个理念。
  第一个理念是策略的精准化。因为中国太大了,市场太复杂了,深度分销首先要做什么?把市场细分。一定选择细分市场,可能是区域市场,也可能是品类市场。不要做广种薄收的事,不要同时面向所有的区域、所有的客户去做产品推广,去做销售动作。因此要把区域市场研究透,为什么会有那么多的表单,会有那么多的调查,其实是想把整个市场研究透,在此基础上形成策略的精准化。
  第二个理念是组织与分工,分工分利。也就是营销的管理化,把合作伙伴组织起来,合作伙伴可能是大批发商,可能是一批商,也可能是二批商,也可能是区域性的独家代理商,也可能是直接终端合作伙伴,比如大零售终端。不管是谁,竞争就是比对手领先一步,对手在做一批你就做二批,对手在做二批你就做三批。对手已经掌控到区域核心代理商,我们就去玩终端。如果大家都玩到终端,那就拼谁的运营更有效率,谁的策略更精准。它的核心其实是营销管理化,也就是要把合作伙伴组织起来,共同制定市场目标,共同来分解市场责任,各司其职,各负其责,然后共同做计划,共同做预算。最好还是“一价到终端,大家拿返利”,不层层加价,也不相互博弈,根据分工来分利,非常公平。把营销过程中的交易关系变成一种管理关系,用PDCA循环去把营销计划、执行结果、市场反馈、信息收集等调整策略这套动作,变成管理行为。
  第三个理念是研发、生产、供应、销售一体化,响应市场争夺,即生产在质量、成本、交货期等方面支持销售,研发支持生产,采购支持研发与生产,整个企业连成一条线,变成一个基于价值链整体力量的竞争。力出一孔,利出一孔。靠企业整条价值链的力量打败对手的一个个代理商,或者是打败竞争对手的企业。
  哪些不是深度分销
  用上面三个理念就可以判断,什么样的销售行为不属于深度分销。
  第一类,以我为主进行广覆盖传播的。不做区域市场的细分,不做客户的细分,大面积地去传播产品特质的,利用各种形式去传播,争取广种薄收,从到达率到覆盖率上都做努力,来收集客户。这种策略不精准的,竞争不聚焦的玩法就不属于深度分销。
  第二类,跟合作伙伴之间是交易关系,靠销售政策、年度协议来确定双方的责权利。在销售的行为上是没权力管也管不到的,相互之间的配合是局部的和偶然的,不是普遍的,也不是可持续的。厂商之间各自为战就不属于深度分销。
  第三类,没有能打通内部的价值链。研发、生产、采购,不能产生有效的协同,不能很好地支持市场策略,哪怕自命为“产销分离”,好像是更高端的模式,其实效率也是非常低的。这种产品单独参与竞争的就不属于深度分销。
  如果一种销售模式不是深度分销,那么大概率它的营销做不好。即便在一个时点能够成功,它并不可持续;即便能持续一段时间,它最终还是会被对手的深度分销所打败。
  非深度分销的销售模式,随着操盘者思路的调整、竞争的加剧,它终究有一天还是要走向深度分销,也就是说它必然会走向策略精细化,市场伙伴分工一体化以及价值链竞争系统化等工作。
  如果用这三个标准去套,你就会发现哪怕是现在所谓的互联网时期的营销,走在正确的路上取得成功的企业,它的营销其实有意无意地符合了深度分销的理念,只是当事人没有意识到而已。如果能够看一看包政教授的《营销的本质》,或者了解到深度分销的三大基本理念,又能够结合实际情况创新实践的话,可能会发展得更加顺利。
  所以不管你是传统企业,玩的是传统媒体、传统渠道,还是所谓新兴的互联网时代的企业,玩的是新兴媒体、新兴传播方式,除非产品一直保持与竞品的碾压式优势,企业就必然要走向深度分销。因为营销的本质没变。
  与以往固化印象的深度分销的做法的区别,可能在于客户接触点不同了,新媒体成为重要的信息接触点,发展态势很快,成为消费者主要的信息源。建立消费者对产品、企业信任度的新战场对于快消品而言渐渐成为主战场,原来靠消费者对终端背书的信任转移到产品,现在变成对新媒体平台、对主播、对群主的信任背书转移到产品。在某种程度上看,新媒体平台、主播、群主等同于销售终端。主播带货跟线下开实体店是一个逻辑。
  为什么深度分销强调要掌控终端?其实掌控终端最重要的意义就是希望依靠终端的被信任加成去传递信息,改变消费者,赢得竞争;最重要的功能是客户反馈的收集,销售成功,收集客户的反馈,不成功也收集客户的反馈。为什么要业务员周期性地拜访客户,其实就是把终端销售的消费者反馈收集回来,用以调整自己的策略说辞,甚至调整产品本身,这个非常重要,是真正的要害。(杨建平,包子堂咨询业务负责人)
  编辑:王玉(微信号:sophiewangyu)
销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 杨建平)
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